Михаил Осин, Ozon.travel: «За год обновили 60% команды»

Про команду

В Ozon я с 2008 года. Прошел путь от линейных должностей до руководящих: работал в маркетинговом, коммерческом, IT-отделе.

Возглавил Ozon.travel в прошлом году. За это время обновил команду на 60%. Причина – «усталость металла». Есть такое понятие, когда даже прочный металл со временем становится хрупким. Мы с этим столкнулись: команда была сильной, но часть людей устала.

Обновили штат с фокусом на IT-технологии и продуктовый менеджмент. Отдел айтишников вырос в три раза. 10 лет для технологической компании – огромный срок, за это время многие технологии устаревают. Поэтому мы набрали молодых перспективных инженеров с новым видением.

Раньше у нас не было продуктового подхода. Да и на рынке пять лет назад не знали, что такое «продакт-менеджер», «продакт-директор». Сейчас набираем таких специалистов. Они отвечают за содержание, функционал и внешний вид продукта – от лицевой части до «начинки». 

Стали чаще выбирать сотрудников не из туристической индустрии. Одни и те же люди работают годами в разных компаниях и делают один и тот же продукт. Предложения на рынке очень похожи. Мы выбрали свежий взгляд, осознавая, что первое время придется потратить на обучение.

Новых сотрудников переманивали из Avito, Mail.ru, «Яндекса», Lazada. Со старыми прощались сложно. Первое время в новой должности я общался с каждым или устраивал групповые встречи. Совещался с линейными руководителями и HR-директором. Пытался понять, кто перегорел, а кто готов пахать. Выбирали целеустремленных с горящими глазами.

Мы ценим в сотрудниках вовлеченность. Они могут предложить идею, если она интересная, действуем. За результат отвечаем совместно. Это один из способов принятия решений – «снизу-вверх». Второй способ – «сверху-вниз» – решения принимают директор и руководители, сотрудники выполняют. Комбинируем оба вида решений. Я как глава отвечаю за стратегическое развитие компании.

Про мотивацию

Зарплата сотрудников делится на окладную и бонусную части. Раньше в компании бонусы были привязаны к специфическим KPI. К примеру, человек занимался партнерами – получал бонусы за новые привлечения. Люди концентрировались на личном результате, думали, как развивать свое направление, и забывали о стратегических целях компании.

Мы установили единый KPI для всех сотрудников – он основан на обороте и выручке. В конце года рассчитываем и выплачиваем бонусы. У такой системы есть и обратный результат: некоторые думают, что от них ничего не зависит, перестают стараться. Это лечится вниманием руководства. Если сотрудник захочет раствориться в общей массе, руководитель заметит и примет решение.

Мотивируем сотрудников нематериально: по пятницам собираемся, покупаем пиццу, шампанское, отмечаем победы и достижения. А вот модные награждения “лучших” сотрудников считаю лишним. Так ты подчеркиваешь, что остальные работают недостаточно хорошо. Это может спровоцировать зависть и слухи.

Про менеджмент

Ключевые показатели нашего бизнеса – оборот, выручка, EBITDA. Кроме того, ежеминутно следим за операционными метриками: количеством заказов, оплат, трафиком, регистрациями.

Особых способов контроля сотрудников нет – только в call-центре. Специальный отдел выборочно прослушивает записи звонков, оценивает, как оператор общался, помог ли клиенту.

Каждый отвечает за свой результат, руководитель – за результат отдела, я – компании в целом. При этом мы плоская демократическая компания. Личных помощников и прочих «символов власти» у нас нет. Да и отдельных кабинетов тоже, все сидим в общем опен-спейсе.

Делегирую те задачи, в которых сотрудники лучше разбираются. IT-директор в своей сфере лучше эксперт, чем я. Многие задачи он решает сам, я не вмешиваюсь. 

Руководитель call-центра лучше меня знает, у каких операторов есть проблемы, кому нужна помощь. При обычном режиме работы я не вмешиваюсь.

А если возникают форс-мажоры, подключаюсь. К примеру, из-за недавнего запрета полетов в Грузию мы вынуждены были возвращать деньги за билеты. Нагрузка на call-центр была колоссальная: люди звонили, переживали. Менеджеры call-центра поддерживали сотрудников. Мы с командой директоров контролировали ситуацию. Коммерческий департамент решал вопросы по возврату.  

В итоге российские авиакомпании вернули деньги. С двумя грузинскими пока не можем договориться. В конце концов, мы решим эту проблему. А заодно переживем еще одну интересную ситуацию, которая нас закалит и позволит сделать работу над ошибками.

Моя задача – найти хороших специалистов. Поэтому участвую в отборе новичков на все должности – от дизайнера до директора департамента. Присутствую на собеседованиях, советуюсь с руководителем направления или директором. При этом окончательное решение принимает руководитель, я никогда не давлю. 

Про саморазвитие

Бизнес-литературу читаю ежедневно. Недавно открыл для себя аудиоформат – удобно, когда едешь в транспорте. Так можно пропустить через себя больше книг. 

Одна из последних книг – «Принципы: жизнь и работа» Рэя Далио. Многие ее недооценивают, не дочитывают. Но мне она во многом помогла. 

На первый взгляд, поднимаются банальные вещи: все люди разные, и это нужно учитывать. Но когда начинаешь применять в работе, видишь пользу. К примеру, один сотрудник хороший узкий специалист, но не видит общей картины. Другой – мыслит масштабно, опуская детали. Я правильно их “расставляю”, чтобы максимально использовать лучшие качества каждого.

Читая бизнес-литературу, знакомишься с опытом бизнесменов, которые через многое прошли и не сдались. Сегодня они успешны, но еще вчера им пришлось пройти через проблемы и поражения. Очень мотивирует в сложные моменты, когда все хочется бросить.

Книги также учат меня правильному тайм-менеджменту. Когда работа занимает большую часть жизни, важно выстроить день по минутам, чтобы все успеть. Я, например, приезжаю на работу в 8:30. Первый час уделяю спорту, просмотру лекций, изучению чужого опыта. После этого иду на рабочее место. 30% времени в офисе решаю оперативные вопросы, разбираю почту, мессенджеры. Оставшееся время – это внутренние и внешние встречи. Вечер и выходные – всегда для семьи.

Про взаимоотношения с государством 

Государство сильно продвинулось в интернет-отрасли. Стало понимать, как все устроено. До этого нам было сложно разговаривать на одном языке. 

Но остается много пробелов. К примеру, пока почти ничего не делается в борьбе с интернет-мошенничеством. Ежедневно появляются сайты-подделки, в том числе нашей компании. Люди теряют деньги, мы оказываемся замешаны в разбирательствах.

Боремся своими силами: находим сайты-клоны, просим их закрыть. Но устранить первопричину не можем – мы не полиция. К сожалению, большинство преступлений остаются нераскрытыми. Поэтому мы всегда предупреждаем клиентов внимательно смотреть на поисковую строку, название сайта и не переходить по сомнительным ссылкам.