Антон Георгиев, «Медовый дом»: «Мы работаем в нише, которая не подвержена кризисам»

О старте со «Сникерсами»

Путь в бизнес я начинал оптовой торговли импортными кондитерскими изделиями. Работал представителем разных компаний, в основном продавал шоколадки вроде «Марсов» и «Сникерсов».

В 1998 году случился дефолт, и весь импорт, которым я занимался, обрушился. Я потерял тогда все средства, которые у меня были. И решил заняться чем-то отечественным, чтобы больше не зависеть от зарубежной продукции. С медом все получилось случайно. Знакомый с небольшим производством пчелопродукции предложил мне начать продавать его товар. Партнера интересовали мои наработанные каналы сбыта. Тогда ведь не было торговых сетей. 

По условиям договорились так: если за месяц продаю на 500 тысяч рублей – получаю 10% от выручки, продаю на миллион – получаю 15%. Через два месяца я продал на миллион. Но  партнёр отказался платить мне обещанную комиссию в 15%. Так я понял, что надо создавать собственное производство.

Я нашел цех, который фасовал соусы и другие продукты, договорился, чтобы мой первый мед расфасовали там. На старт занял у знакомого 3 тыс. долларов под 3% в месяц. На эти деньги и купил первые полтонны меда, расфасовал и продал. Дальше приобрел уже 1 тонну. Расфасовал, продал, купил 2 тонны. Так все и пошло. Конкуренция на тот момент была, но очень сырая. Поэтому расти получалось быстро. 

О торговле и производстве: "Выгоднее всего продавать российский мед не в России"

Потом я решил, что моей продукции нужна торговая марка. Так получилось, что я стал первым, кто забрендировал российский мед: моя торговая марка называлась «Дедушкин улей».

И одновременно с моим брендом начали развиваться все торговые сети, известные сегодня: «Пятерочка», «Магнит» и т.д. Моя продукция сразу попала на их полки, сети стали расти, и мой бренд вместе с ними.

В какой-то момент мне стало не хватать продукции, и я договорился с еще одним производством по фасовке. Но все время сталкивался с проблемами: приоритет на сторонних заводах всегда отдавали собственной продукции, качество подводило. Поэтому в конце концов я открыл свое небольшое производство. Поначалу там работал только я и еще один человек. Помню, как я утром обзванивал своих клиентов, помогал развозить мед, упаковывать его, сам загружал в машину, потом развозил. 

На старте основной проблемой были технологи. Тогда ведь никто толком не знал, как надо правильно делать мед. Именно эта ниша, в отличие от мясной или молочной промышленности, была совершенно не развита в стране. Учились на практике. Я ездил к пчеловодам, брал информацию из книг,  объездил около 10 разных стран, чтобы понять, как устроены медовые производства там. Так был собран нужный опыт.     

Со временем мы выросли из нашего помещения в 100 квадратов. Перешли в новое, площадью 200 кв. метров уже с 10 людьми в штате. Следующая площадка была на 1,5 тыс. кв. метров, там работали около 70 человек. А потом я нашел площадку в деревне Мойка Новгородской области. До сих пор там и работаем. Только количество складов увеличили. Это наша четвертая площадка, в целом она занимает 5 тыс. кв. метров. Сейчас мы выпускаем на ней около 50 видов меда, 7 тыс. тонн продукции в год.

Поставщики за годы были очень разные. Около 7 лет назад мы активно закупали китайский мед: тогда он составлял треть от общего объема, остальной товар был на треть российский, на треть украинский. Потом случился валютный кризис в мире и политический на Украине. Выгоднее всего стало продавать российский мед, причем не только в России. И сегодня мы реализуем российский мед в Китае, а также в Белоруссии и Казахстане. На сегодня у нас есть поставщики, с которыми мы сотрудничаем уже с десяток лет: они собирают мёд по деревням по 300-400 кг, формируют партию в 20 тонн и везут к нам, на новгородское предприятие.

О команде: "Забираю 1% из зарплаты"

Поначалу вся команда из моего предыдущего проекта перешла на мой новый медовый проект. Но на нынешнем производстве никого из тех сотрудников уже не осталось. 

Системы мотивации у нас стандартные: у отдела продаж денежные бонусы зависят от выполнения плана, у отдела производства – от объема работы, у отдела контроля качества – от отсутствия промахов с продукцией.

Раньше я делал особые подарки в конце года лучшим специалистам, которых выбирал коллектив. В прошлом году план не был выполнен, потому премии не было. В текущем году мы идем на перевыполнение плана, так что за этот год особый подарок сотрудники получат.

Еще мы практикуем такую необычную схему: каждый наш сотрудник сдает по 1% от каждой своей зарплаты. В конце года я беру полученную сумму, добавляю от себя такую же и направляю эти средства на развитие сельской территории, где мы работаем: на развитие школ, детских садов и т.д. Мы меняем стеклопакеты, обновляем крышу, покупаем спортинвентарь. Считаю, это тоже часть мотивации сотрудников: они работают и знают, что их труд важен не только для покупателей, но и для общества.

О новых направлениях: "Надо было развиваться быстрее"

Сейчас мы производим не только мед, но также травяной чай, варенье, рыбные и мясные консервы, в процессе – запуск линии шоколадных конфет. Сейчас мед составляет 90% всего объема производства, но я рассчитываю сократить эту долю до 50%. Для этого в текущем году мы запустили две новые линии производства. В следующем году запустим еще три. 

При выборе нового направления мы смотрим, какие из них гармонично ложатся в  нашу концепцию. Например, наши конфеты будут с начинкой из нашего же крем-меда. Также мы взяли регионы, откуда привозим мед (Кавказ, Дальний Восток, Алтай, Крым и т.д.), стали собирать там миксы трав и делать из них чай, добавляя туда медовые гранулы. Так снова получился оригинальный продукт, который одновременно выглядит логично в нашей концепции.
На по-настоящему новый, серьезный этап развития мы вышли 10 лет назад. Тогда удалось автоматизировать все процессы, какие было можно. Почему мы сделали это? Потому что настали другие времена.

Поначалу, 15 лет назад, произвести продукт мы могли за 50 рублей, а продать за 100 – то есть доходность была очень большая и покрывала все. Сейчас чистая прибыль составляет 2-10% сверху себестоимости. Конкуренция выросла, рынок развился. Поэтому мы постоянно думаем, как потратить меньше усилий, увеличить скорость, что оптимизировать. Недавно, например, мы сменили электричество на газгольдеры. В итоге затраты на энергию снизились в 2 раза.

В среднем мы инвестируем в развитие около 50 млн. рублей в год. Половина этих средств – кредитные. В основном они идут на постройку новых цехов и линий по мере необходимости. Например, когда вводим мед в дойпаках – приобретаем линию для дойпаков. Частого обновления наше оборудование не требует – может хорошо работать десятки лет.

Единственное, что я бы изменил, оглядываясь назад, это скорость развития. Я бы пытался быстрее развиваться и автоматизировать производство. Первые пять лет на проекте был по сути только ручной труд. Думаю, этот этап можно было бы пройти и быстрее. Уже тогда надо было покупать не полуавтоматические, а автоматические фасовочные линии. Тогда мы бы гораздо быстрее шли вперед. 

О продвижении: Покупатели любят крем-мед и акции

Мы стараемся работать в среднем сегменте, между экономом и премиумом. В первом наиболее высока конкуренция, второй занят множеством мелких предприятий. Мы делаем продукт высокого качества, с хорошим дизайном, но с демократичной стоимостью. При этом помимо своих брендов мы также производим СТМ для всех крупнейших торговых сетей.

Сейчас 90% продаж «Медового дома» идут через федеральные сети. Там соперничество с другими марками проявляется наиболее жестко. Однако это ерунда по сравнению с первоначальными трудностями, которые были связаны с тем, чтобы обеспечить растущий рынок продукцией без собственного производства. Например, нам была срочно нужна поставка, а партнёр не мог её обеспечить, и сети выставляли нам штрафы.

Сегодня ничего подобного, конечно, нет. Опыт сильно помогает оставаться на лидирующих позициях. Я провел так много переговоров с партнерами, что теперь всегда знаю, что они от меня хотят, как будут развиваться события. Меня трудно застать врасплох. 

Мед в сетях у нас стоит от 170 рублей до 600 рублей за 1 кг. Наиболее популярен крем-мед. Что касается общих трендов на рынке, то в нынешних условиях в фаворе тот, кто сделает дешевле. Покупатели заходят в магазин и целенаправленно ищут товары по акции. Поэтому почти все наши маркетинговые активности происходят в торговых сетях. Они наиболее очевидно сказываются на продажах: товары по акции продаются в три раза большем количестве, чем без них. У нас есть хороший бренд-менеджер и дизайнер, но в маркетинговом отделе работает всего один человек.  

Также мы обычно ежегодно посещаем по 3 профильные выставки, включая международные. Наша продукция уже продается за рубежом, и мы бы хотели расширить эти рынки сбыта. Готовы сотрудничать со всеми. Правда, с Европой это сложнее реализовать – у них другие стандарты качества.

О качестве: "Не оставлять обращения без ответа"

В России мы являемся крупнейшим медовым производством. Но к такому статусу мы никогда не стремились. Просто хорошо работали и вовремя начали - одними из первых. 

На банках нашей продукции стоят контакты, по которым покупатели могут дать обратную связь. Также у них есть возможность сделать это в соцсетях. Отдельный специалист отслеживает отзывы и отрабатывает их вместе с отделом качества. Важно не оставлять обращения без ответа: часто людям надо просто что-то прояснить. Например, почему мед закристаллизовался или откуда взялся белый налет на поверхности.  

Проблем с проверяющими органами у нас давно нет. Мы очень быстро проходим все аудиты – за один день, потому что уже  давно знаем все требования, которым должны соответствовать. Раньше проблемы случались - особенно на арендованных, неприспособленных для пищевого производства площадях.

О трудных временах: "На сладостях сэкономят, но мед купят" 

Этот год для нашего предприятия, в отличие от многих в стране, прошел хорошо. Ведь у нас продуктовое производство, так что на нас не распространились никакие ограничения, связанные с пандемией. Выручка у нас не упала. До конца года мы хотим выйти на оборот в 1,2 млрд.рублей, то есть увеличить его на 20%.

В целом «Медовый дом» работает в такой нише, которая не подвержена кризисам. Чем ситуация в стране хуже, тем лучше в ней продаются продукты первой необходимости. Мед все-таки относится к этой категории. Если кто-то заболел, или хочется натурального сладкого, то люди сэкономят на импортных сладостях – но мед купят. 

Случались, конечно, сложности, особенно на старте. Помню, 2004 год был неурожайным для медовых компаний, а остановить поставку в сети мы не могли. Повезло, что на Дальнем Востоке урожай все же был. Я полетел туда лично, объездил все деревни и быстро организовал там свое представительство. Так мы стали первыми, кто вывез оттуда мёд. Потом периодически бывали дни, когда возникала угроза срыва поставок в сети. Поэтому сейчас мы постоянно имеем запас на складе. В прошлом году он составлял 800 тонн.

Внутреннего ощущения «перегорания», усталости от проекта у меня не бывало, хотя производство работает давно. Тут секрет прост: я все время делаю что-то новое и на этом предприятии, и в параллельных. Поэтому желания что-то бросить никогда не возникало.

О саморазвитии: мотоциклы, коучи и книги

В данный момент я делегировал все задачи, какие мог. Занимаюсь только стратегическим планированием. Операционную деятельность последние пять лет ведет наемный управляющий. Это связано с тем, что помимо «Медового дома» у меня работает также фабрика «Крестецкая строчка», плюс я недавно открыл в Санкт-Петербурге дилерский салон Harley Davidson – марки мотоциклов, на котором я езжу сам. Все это было бы невозможно, если бы я постоянно был занят только медом.  

Очень не люблю коучей. Я считаю, это люди, которые сами ни на что не способны – только учить умеют. Все мое саморазвитие сводится к моему опыту, а он подсказывает мне, что я сам знаю, что делать. Я круглые сутки думаю о своих проектах: что там улучшить, что нового внедрить. По этой причине я даже художественную литературу не читаю уже лет пять. Не могу сосредоточиться на сюжете – мысли сами утекают обратно к моим компаниям.