Александр Бочкин, Инфомаксимум: “Мы закрыли три проекта, потому что не изучали целевую аудиторию”

Начало пути: мы стучались в компании напрямую

В 2002 году, на втором курсе университета, мы с товарищем начали зарабатывать созданием IT-решений. Первую разработку – систему прозрачного шифрования для защиты данных от копирования Securer – создали без вложений. Продукт купила проектная компания из Саранска за 40 тыс. рублей, по тем временам большие деньги. Мы потратили их на покупку мобильных телефонов.

Тогда мы развивались в рамках студенческого бюро. Вели научные разработки, делали роботов, пилили приложения, презентовали идеи на конференциях. Выпустили Maxapt Quiсk Eye – программу учета и анализа рабочего времени. Но я не успевал совмещать работу и учебу. Проект свернули, я занялся аспирантурой. Позже возобновили работу. 

В 2008 году официально зарегистрировали юрлицо. Начали искать сотрудников: размещали объявления в НИ МГУ им. Н. П. Огарева. Тогда в Мордовии существовало не так много IT-компаний (сейчас 10–15), поэтому перспективных ребят находили легко.

Мы стучались в компании напрямую. Узнавали, кому может быть полезен продукт и заводили личные контакты. Потом нас рекомендовали. На тот момент клиентов было мало, а прибыли хватало только на зарплату и налоги. 

Ошибки на старте: мы надеялись на авось и сарафанное радио 

1. Не вкладывали в рекламу.

В 2013 году разработали систему планирования Coffee Plan. Но денег на маркетинг не хватало. Мы надеялись на сарафанное радио, а оно не сработало. Проект пришлось закрыть. Тогда решили выделять бюджет на рекламу, маркетинг и начинать продвижение на этапе разработки. 

2. Невнимательно изучали рынок.

Когда ты стартап, идея кажется уникальной, но в шаге от выхода продукта, выясняется, что такое уже есть. Например, в 2003 мы выпустили программу прозрачного шифрования данных для разграничения доступа к файлам – Cybengine Overseer. Мы были уверены, что покорим рынок. Но Microsoft оказались быстрее и выпустили похожий продукт. 

Спустя 10 лет, прежде чем браться за разработку, мы проанализировали рынок. Поняли, что бизнесу нужны были менее агрессивные программы учета рабочего времени. И в разработке CrocoTime остановились на лояльном мониторинге: не захватывает видео с экранов сотрудников, не перехватывает личные сообщения, не мониторит последовательность нажатия клавиш.

3. Не узнавали целевую аудиторию. Это привело к тому, что мы закрыли три проекта. 

Позже на конференциях мы изучили своего клиента: это топ-менеджеры, владельцы бизнеса, управленцы.
Обратная связь с клиентом помогла понять его профессиональные боли. Например, после старта CrocoTime мы выяснили, что в крупных компаниях хотят не только знать, на что уходит рабочее время сотрудников, а глубоко изучать бизнес-процессы. Так появилась система класса process mining Proceset. 

Отбор команды: избегаю безответственных, которые игнорируют регламенты

Сперва я сам отбирал сотрудников: резюме, личная встреча, тестовое задание. Искал ответственных, готовых учиться. Последний год из-за нехватки времени я делегировал подбор персонала HR-менеджеру и руководителям отделов, тимлидам и директорам. 

Я избегаю безответственных сотрудников, которые игнорируют регламенты. Таких видно при отборе: опоздал на встречу, сорвал дедлайн при выполнении тестового. К счастью, нам не приходилось принимать таких на работу или прощаться с человеком из-за нарушения регламентов. 

Команда разновозрастная: самому младшему 19 лет, самому старшему – 50. Всем даем время, чтобы влиться в команду. Кто-то быстро вникает в процессы, у кого-то уходит 2–3 месяца. Во время пандемии к команде присоединились семь новых сотрудников, оставшихся без работы. 

От карантина мы только выиграли: продажи системы учета рабочего времени CrocoTime возросли в 2,5 раза. Ожидаемый эффект: компании были вынуждены переводить сотрудников на удаленку. 

Как IT-компания мы легко перешли на home office. Разработали программу по поддержке персонала: проводим онлайн-мероприятия. Встречи с экспертами разных сфер, например, приглашали психолога, который рассказал о типологии конфликтов, редактора местного телевидения, дизайнера интерьеров, преподавателя английского. Организовали вечера с топ-менеджерами. Это помогает общаться с сотрудниками. На встречах персонал задает вопросы о настоящем и будущем компании. Ппроводим анкетирование, узнаем о здоровье сотрудников, настроении и пожеланиях. 

Обучение персонала: у нас 30% штата – бывшие стажеры

Разработали программу стажировок и наставничества. Проводим несколько раз в год. 

Стажировка разбита на три этапа. Первый – объявляем набор в социальных сетях компании и среди студентов профильных факультетов. Затем тестируем ребят, например, просим исправить ошибки в коде. 

Второй – лучших приглашаем на теоретическую часть и проверяем на реальных задачах, они помогают нашим специалистам в решении рабочих задач и участвуют в разработке. 

Завершающий этап – code review. Наши программисты дают обратную связь по практике стажеров и рекомендации по изучению материала. 
Самые лучшие становятся частью “Инфомаксимум”. У нас 30% штата – бывшие стажеры. Стажировка проходит в офисе, ребята видят, как мы работаем, общаемся, какие проводим мероприятия. Это мотивирует. 

Программу наставничества внедрили, когда поняли что на рынке много ребят, у которых хорошая база знаний, но мало опыта. Закрепляем за новичками наставников, которые помогают погрузиться в проекты. 

Регулярно обучаем основной состав: 

• оплачиваем участие в онлайн-вебинарах, конференциях с зарубежными экспертами, внешних митапах
• отправляем сотрудников за счет компании на курсы повышения квалификации
• пополняем офисную библиотеку по пожеланиям сотрудников
• проводим внутренние IT-митапы. Коллеги узнают о работе других подразделений 

Мотивация персонала: все нынешние руководители отделов – бывшие рядовые специалисты

Мы внедрили KPI, для каждого отдела свои метрики. Например, у отдела продвижения – это эффективность рекламных кампаний, когда затраты окупаются и дают приток лидов. Для отдела внедрений, специалисты которого сопровождают сделки, показатель – план продаж. 
Однако я против фокуса только на доходах. Просто хорошо платить недостаточно, мы совмещаем материальную и нематериальную мотивации. 
ввели тарифицированную систему оплаты труда. Тариф предусматривает почасовую оплату. Сотрудники могут сами регулировать доход и корректировать график. Кому-то удобно работать ночью, кому-то в шесть утра.

• платим премии по итогам месяца, года. Условия: выполнение и перевыполнение плана продаж, объем закрытых проектов (премия за месяц), высокие показатели эффективности работы компании (годовая премия) 
• карьерный рост. Все нынешние руководители отделов – бывшие рядовые специалисты. 
• обучение за счет компании.
• комфортный офис класса “А” в центре Саранска, кикер, настольный теннис, приставки. 
• корпоративные мероприятия, корпоративы и внутренние митапы. 

Менеджмент и делегирование: прислушиваюсь к сотрудникам, но решения принимаю сам

На мне разработка стратегии и гипотез, планирование управления компанией, общение с крупными клиентами. В отделах решения принимают руководители. 

К сотрудникам я прислушиваюсь, но ключевые решения принимаю сам. Например, в 2018 году коллектив не поддерживал создание системы класса process mining Proceset. Команде было страшно: небольшой штат, мало опыта, до этого никто ничего подобного не делал. 

Но я был уверен, что продукт будет востребован и начал работу. В 2019 году мы выпустили релиз системы класса process mining Proceset. Сейчас мы единственная компания в России, которая производит подобный продукт. Наши клиенты – крупные компании. 

Маркетинг: крупные клиенты – это результат репутации и отзывов  

Несколько лет для продвижения мы использовали только маркетинговые инструменты: контекстную рекламу в “Яндекс.Директ”, Google, рекламные кампании в интернете.

Год назад создали PR-отдел. Сами обучали сотрудников, отправляли на конференции. Сейчас ведем блоги в “Яндекс.Дзен”, VC, Spark. Публикуемся в крупных изданиях. Используем PressFeed. Но крупные клиенты – это результат репутации и отзывов. 

Хобби

Мое главное хобби – чтение книг на английском языке. Стараюсь прокачивать сразу два навыка: изучаю язык и тренирую память. Например, меня вдохновила книга сооснователя Intel Эндрю Гроува “Высокоэффективный менеджмент”. В книге об управлении и команде, повышении производительности и качествах настоящего руководителя. Главное – много примеров из практики. 
Также одна из любимых книг - “Психология влияния” Роберта Чалдини. На обложке написано "Убеждай, воздействуй, защищайся", хотя в книге не учат манипулировать. Зато рассказывают о тонкостях влияния, которое проецируется на потребителя, объясняют, почему легко предсказать поведение человека и как отличить искренний порыв от продуманной стратегии.