Алексей Камынин, ЧЗЭО: «Электричество нужно всем»

Новый бизнес в кризис

История Челябинского завода электрооборудования началась в разгар кризиса. С 2008 года отрасль  - да и вся экономика в целом - переживала тяжелые времена, существовать на одну зарплату становилось все сложнее. В 2010 году я понял, что пора что-то менять, и решил организовать свой бизнес. Инвестором согласился стать мой знакомый — собственник и генеральный директор Челябинского компрессорного завода.

Мы арендовали на территории завода небольшой цех — всего 12 квадратных метров, наняли четырех сотрудников, купили минимально необходимое оборудование для производства. Дорогостоящие установки — станки лазерной резки, гибочные и покрасочные камеры — арендовали у компрессорного завода.

За десять лет из крохотного сборочного участка с арендованным оборудованием мы выросли в промышленное предприятие с замкнутым производственным циклом. ЧЗЭО теперь занимает 8000 квадратных метров производственных площадей с административно-бытовым комплексом, к 2022 году планируем расширяться и строить новые здания.

При небольших первоначальных вложениях бизнес окупил себя уже в первые 9 месяцев. В 2010 году выручка составила 19 миллионов рублей, в 2019-м - 984 млн рублей. Сегодня завод входит в десятку лидеров энергетического сектора региона. К 2024 году мы рассчитываем на 7 млрд выручки  при рентабельности 25%.

Как стартовать с нуля

Новичкам без репутации трудно зайти на рынок энергоснабжения. Электрощитовые, трансформаторные подстанции — это сложное оборудование, и поставщиков здесь выбирают очень тщательно.

Чтобы заработать имя, мы брали на себя дополнительные риски: предлагали клиентам постоплату и давали расширенную гарантию на изделия — от 2 до 5 лет. Мы собираем готовый продукт из комплектующих, и гарантия на них, как правило, всего год. То есть даже если оборудование выходило из строя по вине заказчика или производителя комплектующих, дополнительные расходы несли мы. К счастью, это были единичные случаи.

Первый проект мы реализовали совместно с компрессорным заводом — партнер поставил на объект свою продукцию, а мы обеспечили клиента электрооборудованием. Мы и сейчас при необходимости работаем по принципу одного окна: комплексно закрываем потребности клиентов по системам электроснабжения и подачи сжатого воздуха.

Ставка на уникальность

Крупные предприятия отрасли часто не готовы работать с уникальными запросами. Если клиент просит поставить другую релейную защиту или вакуумный выключатель, заводу сложно изменить что-то в стандартном изделии. Мы решили сделать гибкость одним из преимуществ: не работаем «по штампу», максимально подстраиваемся под потребности каждого клиента.

У нас нет складских запасов - мы приобретаем детали индивидуально под конкретный проект. Например, клиенту нужна трансформаторная подстанция. Это более 150 комплектующих. Подбираем лучшие по техническим показателям, если не находим готового решения, ищем того, кто изготовит детали по нашим чертежам. В 2015 году мы вышли на международный рынок, работаем с Казахстаном, Монголией, Грузией, Турцией и Китаем. И в каждом случае при разработке проекта учитываем все до мелочей: от специфики и технических характеристик местных энергосетей до особенностей климата.

За 10 лет мы убедились, что индивидуальный подход оправдывает себя. Клиент готов подождать 40-45 дней  - столько в среднем занимает производство оборудования. В итоге он получает проект «под ключ»: с доставкой, монтажом и пусконаладкой. Мы не просто поставляем оборудование, а полностью выстраиваем и согласовываем цепочку поставки электроэнергии от источника до потребителя.

Как максимизировать прибыль

Мы с партнером изначально объединили компрессорный завод и наше предприятие в единую группу компаний. В сумме у нас 6 миллиардов оборота и почти 800 сотрудников. Поэтому банки предложили нам индивидуальные условия кредитования как крупному клиенту.

На протяжении 10 лет мы работали только за счет своих оборотов. Пришло время пересмотреть финансовую модель  -  теперь мы используем и кредитные инструменты. И дело не в нехватке денег. Заемные средства – это хороший рычаг, который помогает нам оптимизировать денежные потоки и извлекать дополнительную прибыль. Например, при работе с поставщиками мы можем либо попросить отсрочку на 60 дней, либо сразу полностью оплатить материалы  и договориться о большом дисконте за стопроцентную предоплату.

Нельзя однозначно сказать, какой подход лучше для развития компании: совсем не привлекать заемные деньги, как мы раньше, или существовать за счет кредитов. Нужно найти золотую середину и помнить, что основная цель бизнеса — ежегодная и ежечасная максимизация прибыли, к этому нужно стремиться любыми законными способами. Ведь чем больше денег, тем современнее производство, тем успешнее бизнес.

Для своего предприятия я определил ряд приоритетов.

Во-первых, это инвестиции в производство. Мы обновляем станочный парк, недавно купили самую современную установку лазерной резки.

Во-вторых, инвестиции в персонал. Сотрудник либо растет профессионально, либо деградирует — середины не существует. Мы выбрали путь развития, поэтому постоянно обучаем персонал, ежегодно выделяем бюджет на курсы и стажировки. В перспективе потраченные средства окупаются.

О команде: я поставил задачу – и побежали

У нас молодой коллектив, средний возраст сотрудников  - 33 года. В компании вертикальная иерархия, у меня в подчинении 11 заместителей. Считаю, что тотальный контроль сотрудникам не нужен, более того — он вреден. Поэтому мы подбираем людей с высоким уровнем осознанности.

У нас очень развита культура обратной связи. О проблемах сотрудники могут сообщить мне напрямую или через доску решения проблем, а идеи - записать в журнал рационализаторских предложений. На ежемесячном совещании мы рассматриваем все предложения. Авторам принятых идей выписываем премию, а улучшения реализуем.

Есть решения, которые не стоит принимать в одностороннем порядке: сначала нужно обсудить, сгладить углы, прийти к общему пониманию, и только после этого издать приказ. Например, систему мотивации мы несколько раз обсуждали со всеми сотрудниками завода. 

А вот цели развития предприятия могут исходить только от собственника или директора. Так, на этот год перед предприятием стоит задача: увеличить прибыль на 15%, а оборот  - с миллиарда до 1,6 млрд рублей, то есть вырасти на 60% за год. Ранее мы уже показывали рост и на 60, и даже на 80 процентов за год. Тем не менее, кому-то из сотрудников задача может показаться слишком амбициозной. Но это решение однозначно не обсуждается, я поставил задачу — побежали. Кто не согласен — увольняется. 

К слову, текучка кадров у нас минимальная: всего 1,7% за прошлый год. Сейчас на предприятии работает 178 человек. Один из факторов, который помогает привлечь и удержать квалифицированный персонал — зарплата выше средней по отрасли. 

Производственный процесс: с точностью до цифры

Мы постоянно совершенствуем и оцифровываем внутренние процессы. С 2013 года развиваем Мегаплан CRM, в 2019 внедрили 1С ERP. Мы знаем, сколько времени нужно, чтобы закрутить каждый болт, смонтировать вакуумный выключатель или трансформатор тока. Перед заключением договора мы раскладываем производственный процесс на мельчайшие этапы, рассчитываем количество комплектующих и трудозатраты.

Итоги работы на производстве подводим ежедневно. Это позволяет нам вовремя скорректировать процесс, ведь у нас нестандартная продукция. И если где-то мы, к примеру, потратили больше времени, чем рассчитывали, то сможем вовремя перераспределить ресурсы и выполнить работу в срок. 

Производительность сотрудников составляет 93-95%. Без ручного труда не обойтись, потому что проблематично роботизировать производство нестандартной продукции. Для нас автоматизация заключается в отсутствии бумажной документации — всех этих служебных записок, заданий на производство. Компьютеры и станки связаны с общим сервером. На производственных участках расположены мониторы, где отображаются ежедневные задачи и где сотрудник может изучить всю документацию на изделие: как и в какой последовательности его собирают. 

Постоянная оптимизация процессов позволяет нам держать отпускную стоимость изделий, несмотря на инфляцию. Мы улучшаем качество, а цены не повышаем. 

Удаленка - новая реальность

С 28 апреля офисный персонал мы перевели на удаленную работу, но все оказались не готовы к такому режиму. Через неделю, после того как наше предприятие внесли в список непрерывно действующих организаций, все вышли на рабочие места. 

Сейчас я понимаю, что удаленная работа — это новая реальность бизнеса. Мы выстраиваем работу по-новому: разрабатываем регламенты и новую мотивацию, меняем оператора связи, внедрили облачные сервисы. С июня планируем 40% офисных работников  вновь перевести на удаленную работу.
Появились проблемы со многими поставщиками. Так это или нет, но все ссылаются на постановление Президента о нерабочих днях и переносят сроки отгрузки комплектующих. Также  на нашей деятельности сказывается повышение курса валют. В общем, самое интересное ещё впереди.

Если клиент не вернулся — это нормально

Электричество есть в каждом доме или офисе, на любом предприятии, поэтому наши клиенты — везде. Это и электросетевые компании, и производственные предприятия, и аграрии, и металлурги, и строители. Мы работаем на стратегических объектах России и СНГ, сотрудничаем с зарубежными предприятиями.

Клиенты узнают о нас через сайт, соцсети, тематические выставки, сарафанное радио. Плюс холодные звонки отдела продаж. Постоянных заказчиков около 15 процентов, но для нашей отрасли это отличный показатель. Ведь срок эксплуатации оборудования — 25 лет, и большей части заказчиков нет смысла к нам возвращаться, если только они не построят, к примеру, новый завод. 

После завершения проекта мы всегда обращаемся к клиенту за обратной связью. Технологию сбора отзывов я подсмотрел в журнале «Генеральный директор» года три назад. После доставки или монтажа наш отдел маркетинга отправляет клиенту анкету. Затем уже топ-менеджеры и я лично созваниваемся с главным энергетиком или собственником компании-клиента. Если выявили какие-то недочеты или пожелания, берем на вооружение и корректируем наши процессы. Например, по стандартам положено предоставлять одно руководство по эксплуатации на партию изделий, и раньше мы так и делали. Но нас попросили обеспечивать технической документацией каждое изделие, и мы прислушались. 

Ежеквартально мы измеряем удовлетворённость клиентов по специальной формуле. Как правило, нашу работу оценивают высоко — на 8-9 баллов по десятибалльной шкале. Почему не на десять? Мы спрашиваем об этом клиентов - оказывается, многие просто опасаются сразу ставить 10 баллов, «а вдруг что-то пойдет не так».  Могу сказать, что за 10 лет работы эти опасения ни разу не подтвердились.

Опережая тренды

Еще во время учебы в «Сколково» я заинтересовался возобновляемыми источниками энергии. Пока кубометр газа стоит 6000 рублей, на ветро- или солнечную энергетику нет большого спроса. Но в ближайшие 7-10 лет цены на энергоносители в России будут только расти, так что будущее — за альтернативными источниками энергии.

ЧЗЭО уже сейчас работает в этом направлении: мы создали собственный R&D центр – департамент опытных конструкторских разработок, и разрабатываем технологию поставки электричества от ветровых электростанций и солнечных батарей. В ближайшие годы в линейку нашей продукции войдут ветроэнергоустановки, солнечные энергокомплексы, тепловые и электрогенерирующие установки. Когда технология станет востребована, мы сможем легко реализовывать подобные проекты и обеспечивать потребности клиентов в области альтернативной энергетики.